写心得体会是我反思自己行为的有效工具，心得体会是我们对经历的深刻思考和领悟，是我们成长的重要支撑，以下是心得范文网小编精心为您推荐的流程管理心得7篇，供大家参考。

流程管理心得篇1

集团公司制定的车辆定点维修制度已运行了两年多，通过两年多的运行，我们认识到只有抓好基础管理工作，才能真正地树立起xx修理产业品牌，做好客运业的后勤保障工作。

一、深刻认识基础管理的重要性，完善修理内部管理制度。

强化基础管理是现代企业发展的关键，基础管理是基础和管理的有机融合，基础管理的好坏直接关系到一个企业的发展，俗话说：基础不牢、地动山摇。企业管理系统就像一个金字塔结构，目标只有一个，围绕目标的决策、组织、人事、安全、质量等都是它的基础，也就是说企业目标之外的内在系统和过程是企业的基础。所以，加强修理业基础管理工作，固然需要加强诸如现场管理、维修检验等基础性工作，同时也包含了基层、基础、基本功三个方面，其中：“抓基层”着眼于基础管理的对象，即我们的员工;“抓基础”着眼于基础工作的内容，就是维修质量;抓好“基本功”着眼于修理一线人员基本维修水平的提高。

“没有规矩，不成方圆”。要想提高管理水平，首先我们应找准管理的薄弱环节，完善修理内部管理制度，让制度不再形同虚设。目前，我们工作的重点是强化车辆进厂检验、车辆维修过程检验、车辆出厂检验的各个环节，同时在生产过程中严格执行三级质检制度，即自检.互检.终检。抓好工作场所的管理，奖励对维修工作有好想法。能攻克维修技术难题的员工，对工作消极怠慢，返修率高，不执行规定的员工进行处罚等，以此逐步提高我们的维修服务质量水平。

二、树立修理品牌，提升维修服务质量，提升修理自身形象。

高技术、高配置车辆的频繁面市，让停留在原有维修水平的我们感到有点力不从心，我们发扬修理人“干一行，要干好一行”的精神，通过不断地输送骨干维修人员外出培训，学习国3柴油发动机的维修，同时请厂家到我单位培训等方法，努力提高维修水平。维修质量是树立修理品牌的关键，提高维修质量，降低返修率，缩短维修周期，一直是我们工作的中心。质量好，返修率低，周期短，才能让客户对我们有信心，才能让客户放心地将车辆交给我们。

一直以来，修理员工普遍存在自信心不足，特别是在多年前单位效益一直不景气，工资待遇水平较低的情况下，维修人员的工作积极性不高，近年来，在集团公司的正确指导和大力帮助下，我们一直在努力提高修理人员的工资待遇，让修理人员在这里干得安心、舒心、放心，能放下包袱，一心放到修理工作上去，增强了企业凝聚力。逐步改变了修理员工的意识，提升了修理人员的自身形象。

三、要培养和吸纳新鲜血液，为储备维修后续人员打好基础。

我们现有一线修理技工45名，平均年龄40岁，随着年龄的增长，修理人员后备人才严重缺乏。如今在社会上想干汽车维修，或能在汽车维修行业干好的年轻人已经凤毛麟角，因此，我们除了在新充实进修理队伍的年轻修理工员中做好传帮带工作外，准备联系一些专业的技术院校，希望能引进一些年轻的，对维修理行业有志向的人员，为修理打好基础。

作为一名基层管理者，要做好管理工作，带好队伍，实质是三件事：一是让员工有工作的积极性，有激情;二是让员工有工作的能力;三是让他们能结合在一起高效率地工作。

凭借良好的管理基础，树立xx修理品牌，我想修理的明天会更好，我们的工作也会越做越好。

流程管理心得篇2

      流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。

所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：

1、流程管理内容形同虚设；

2、流程管理与企业实际运作脱节；

3、流程繁多；

4、流程与流程之间的割裂等。

成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的 “ 双赢 ”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。

结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：

首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。

最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。

流程管理心得篇3

开展继续解放思想大讨论活动，要真正动起来，不能假动，更不能还“按兵不动”。要立马动起来，动真格，讲实效。

自治区党委作出在全区开展继续解放思想大讨论活动的部署后，许多厅局、市县和许多单位、部门都闻“令”而动，召开动员大会，结合实际制定活动方案，以各种形式组织开展学习讨论。但至今还有个别地方、个别厅局没动;有些表面上是动了，但只是做做样子，表面应付。很有必要强调要真动、不能假动;要立马动，不能迟迟不动。不仅要动，更要动出实效来。要敲一敲这些地方、这些厅局、这些单位，推他们一把，赶快跟进，不要再观望、再迟疑了。

只有思想大解放，才能促进经济社会大发展。当前，我区的改革发展正处在一个新的历史起点上，面临着重大的历史机遇，出现的新情况、新问题、新挑战也前所未有。在这样的背景下，选准突破口，是推动我区各项事业大发展的关键。自治区党委经过全面深入的分析研究后，决定以开展继续解放思想大讨论活动为突破口。对开展继续解放思想大讨论活动是动真格还是表面应付，既是讲不讲政治纪律的问题，也是抓不抓发展的问题。党的领导干部，不讲政治纪律绝对不行;不抓发展同样是绝对不行。对一个地方、一个部门、一个单位开展继续解放思想大讨论活动负有组织实施责任的领导干部，尤其是“一把手”，要从这样的高度去考虑问题、认识问题。

这次继续解放思想大讨论活动，安排三个月左右的时间，分三个阶段进行。时间很紧，任务很重。不抓紧，每一个阶段的任务就不能如期完成;不真动，搞形式主义，走过场，就不能达到预期目的。诸如：“光打雷、不下雨”，嘴上说重要，就是不见行动;“雷声大、雨点小”，嘴上说的和实际做的不一致;“水过鸭背”，听过就算、说过就算、学过就算，不触及思想、不结合实际、不解决问题、不收到实效，等等，是与我们党的思想作风、纪律要求不合拍的，是与当前形势和任务的发展要求不适应的。必须严肃制止，坚决杜绝。

真动而不是假动，防止形式主义，防止走过场。这不仅要成为全区上下的共识，更要落实到具体行动上。

流程管理心得篇4

从事流程管理工作也有段时间了，随着公司流程管理体系的不断完善，事业部的流程管理工作也紧随其后。最近在思考一个问题，流程管理到底管什么?鉴于公司目前的发展阶段，笔者认为无非两件事，一是业务覆盖度，二是流程执行度。

提升流程对业务的覆盖程度

业务流程一定程度上是以规范业务、提升工作效率为目的。因此，流程文件覆盖程度的高低，直接影响到业务操作的规范程度及工作效率。

流程管理者应站在业务整体全局的角度，分析现有的管理体系文件是否满足业务开展需要，如果不满足如何规划。例如，随着金融服务事业部业务的拓展，目前新增了农业装备个贷业务。针对这个情况，就需要对现有业务流程进行梳理分析，然后根据业务满足程度进行流程规划。如现有流程文件已包含该业务，则对现有文件进行优化调整;如现有文件对该业务流程缺失，则需补充完善，同时对岗位、it、组织等相关资源进行优化调整。

保证流程文件执行

公司管理体系文件制定下发后，业务操作人员必须严格按照流程执行，如不执行或违反文件要求，则形同虚设，更谈不上规范业务，提升效率的目的，因此，如何保证流程执行是重点。

目前公司推进的流程绩效、流程稽查等工作都是在保证流程文件保质保量的被执行。在日常工作中事业部也可以通过自查纠偏、集中内审等方式保证流程执行，发现流程执行过程存在的问题，进而优化完善，形成流程的pdca闭环管理。

培训是保障

以上两点说起来简单做起来难，业务人员要想真正提升工作效率，满足客户要求，需掌握两方面的知识，一是流程管理专业知识，二是业务知识。而恰恰流程管理专业知识是目前不少员工所欠缺的，针对这个情况需通过各种宣传和培训的方式弥补。培训的目的除此之外，更重要的是让员工在工作中产生流程思维。业务上出现问题后，应该首先想到从流程角度入手去分析查找原因，而不是一味的考核，追究责任。

流程管理心得

流程管理心得篇5

企业是由员工构成的，不是简单的相加，而是统一协调的整体。企业要发展，最关键、最活跃的因素就是人，是企业的员工。员工不仅仅是企业雇佣的劳动力，同时也是企业发展的重要推动力。如何做一名优秀的员工，在我看来，必须做到以下几个方面：

做一名优秀的员工，要有强烈的“补位意识”，精诚团结干好“分外之事”。“万人操弓，共射一招，招无不中”（《吕氏春秋》）补位意识，就是指我们在工作中不仅仅满足于做好自己的本职工作，更要有强烈的协作意识、大局意识。即使企业的分工再明确，也不能保证不会发生计划之外的事情，也不能保证所有的事情都有人干。做好自己分内的事情，是职责，是义务；做好自己分外的事情，是进取，是奉献。当某一项工作出现人员缺位或人手不够的的情景时，优秀的员工总能想他人之所想，以大局为重，以公司的利益为重，虽然不是自己分内的事，也能及时靠前，补位上去把工作做好。如果能够树立起补位意识，并用锻炼自己成长的进取心态来对待自己分外的事情，就能把工作当成机会，把指派当成锻炼，从而以一种主人翁意识进取认真地投入到工作中，这样必将使自己的工作锦上添花。

做一名优秀的员工，要有强烈的“进位意识”，坚持不懈地加强学习。“苟日新，日日新，又日新”（《礼记·大学》）进位意识，就是指经过不断学习提高个人工作本领。要坚持向实践中学、向书本学、向同事学，不断拓宽个人干好工作的视野，努力在工作实践中充实自己、提高自己，有目的地、主动地更新和优化自己的知识体系，更好地适应日异繁杂的新形势、新任务。当今世界，知识革命日新月异，要成为一名优秀的供水人，更要紧贴实际、紧贴群众，不断加强和提高个人的适岗本事。今日你是很称职的员工，如不坚持学习，明天就有可能落伍。对待我们自己的工作也是如此，所以，我们必须转变观念，抓住任何的机会学习、充实自己，以不断突破涌现出来的新问题、新情景，否则终将被企业、被社会所淘汰。

新形势、新任务、新挑战，要求我们必须牢固树立本位意识、补位意识、进位意识，瞄准做好优秀员工的职业期许，从此刻开始、从工作岗位开始，尽己所能、尽己之职，全力以赴为企业的发展增砖添瓦，成为一名贴合公司希冀的优秀员工。

企业管理培训心得（二十）：

在公司的组织下，3月xx日晚，本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了，可是自己一向对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：

一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标职责体系、指标评价体系、评价标准、评价资料及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的本事得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

二、绩效的一个误区与六个共识

一个误区：

1、绩效=扣工资，让员工没有安全感。

六个共识：

1、绩效=以结果为导向的思维模式建立；

2、绩效=员工行为标准的量化；

3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成；

4、绩效=管理改善的窗口；

5、绩效=考罚分明的职责标准；

6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具；

三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同提高，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效本事，绩效考核管理的作用主要体此刻以下几个方面：

1、就公司而言，能够作为公司整体运营管理改善的基础。经过整体绩效管理，能够发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并经过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

2、就个人而言，能够了解员工长期的绩效表现，因为能够针对性的开发培训计划，提高员工绩效本事。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，必须要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，仅有全面了解员工绩效过程的表现情景，才能准确评估员工的发展趋势。

3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司能够根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

4、发展层面，从发展的角度来讲，公司能够经过比较不一样年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设，实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过程中，要时时牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行到位，同时应当把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，经过文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，不断提升企业团队的战斗力。

流程管理心得篇6

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中外企业的差距

首先我以大家比较瞩目的国家做例子，来看一下中外企业的差距，一个是发达国家的代表——美国，美国是个大国家，同时世界上有很多大企业就是来自美国，世界五百强企业当中有50%的数量都是美国企业，包括亚马逊、沃尔玛、宝洁、联合利华、脸谱、波音、可乐可乐、百事可乐等，这些美国巨无霸企业在全球实现复制。中国相对而言，是大国家小企业。中国99.8%的企业都是小型企业或微型企业。国际上认为，小型企业的标准，就是销售额5个亿以下。当然，未必所有企业都要做到世界500强，美国和德国也有很多小企业，重要的是要将企业做得健康、附加值高、员工工作质量高、老板轻松享受点。

我们总结一下，美国有两个值得中国人学习，其一，它的创造力全球最强；其二，它的复制力全球最强。这两个最强，决定了它在全球企业中的影响力和地位。

为什么美国会诞生像脸谱这样的公司？为什么德国会诞生像宝马这样的公司？前者强调的是创造力，后者强调的是专业主义、工匠精神、精工细作。他们都凭借自己的优势取胜，在全球树立了典范和标杆地位，值得我们参考。

所谓创造力，是一个创新的过程，是从0到1的过程，是从无到有的过程，常常涉及到战略的创新、商业模式的转变，所以给企业带来的影响是巨大的，就像苹果可以颠覆摩托罗拉和诺基亚，将我们带到智能手机时代，这就是一种典型的创新思维。

但一个企业完成创新后，就必须实现复制。所以我们说先创造，后复制。复制解决的是从1到1000，从1到10000，从一个地区到多个地区，从一个国家到n个国家。这种复制力强大到可以超越民族超越文化超越地区消费习惯。

举个例子，迪士尼在上海就要开业了，这是一种典型的美国式扩张过程。上海迪士尼在中国是第二个、在亚洲是第三个、在全球是第六个迪士尼公司。我们思考一下，中国的儿童乐园，是否拥有像迪士尼这样的文化和创造力呢？能不能像迪士尼一样实现快速扩张和全球复制呢？这其中很重要的要素是：你的企业是否具备复制的基因。我记得中国有一家儿童乐园，出现过安全事故，小孩在玩空中翻转车的过程中摔死了，原因是螺丝钉出问题，没有及时检测出来。对于这个问题，迪士尼的做法很简单，就是按流程走，每天固定时间进行检修，每三个月不管螺丝钉好坏都要重新换，因为有这样的安全体系做保障，所以出事概率很低。

跟迪士尼非常相似的复制过程，在美国企业当中不断重演。麦当劳在全球每隔三个小时开一家连锁店，靠的就是复制。而其复制背后的核心，就是流程本身。麦当劳在全球选址的流程是固定的，很少有失误，成功率非常高；麦当劳开店还有倒计时流程表，规定倒数90天做什么，倒数80天做什么，倒数5天做什么……这样一来，按流程去做，即使是傻瓜也能开好店。所以在流程化的企业中，我们对人的智商要求是偏低的，也就是我们所说的“用最顶级的流程去复制所有员工”，不是少数人优秀，而是整体的卓越。

2两种不同的商业模式

我们可以把企业商业模式分为两种，一种是能人模式，靠优秀的人打天下；一种是系统模式，靠优质的流程实现扩张。中国大多企业属于第一种，所以中国企业做得好的，往往领导人很有名气和影响力。

能人模式容易导致各种问题，其一，能人很能干，所以下属对其过多依赖，企业易出现“成也能人、败也能人”的情况；其二，能人很能干，所以会越来越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是创始人，有一天离开了会对企业造成毁灭性打击，他会带走企业的客户和骨干员工，而且企业难以找回与其一样优秀的能人来替补。

系统模式最大的优点，就是将少数优秀的人的经验提炼出来，形成模式。大家按模式去做，就会八九不离十，它带来的是整体的优秀。一句话总结就是：用最好的流程去武装所有员工，实现整体的卓越。

有两句话要送给大家：第一，企业不靠能人靠团队；第二，不靠经验靠系统。

我们应该将能人身上大量的工作进行分散，分配给各个不同的人去完成。培养每个领域当中的专业程度比较深的人协同作战，这是现代企业的分工和协作。当每个人把自己在某个领域做到最好时，还可以扮演教练的角色，将知识技能和经验分享给这个岗位的其他人才。也就是说，一个师傅后面带着三四个人，这就是我们所讲的人才梯队建设。

不靠经验靠系统怎么理解？摸石头过河，只有少数优秀、有经验的人才能成功。我们要想方设法，将少数人过河的经验提炼出来，做成标志，告诉后来者如何过河，才不至于被河水淹没。也就是，在经验之上提炼优质的系统。所以说，优秀的系统来自优秀的人，是他们经验的提炼和加工。

我们来看医药行业两个比较有代表性的企业，一个是中国的同仁堂，一个是美国的辉瑞制药。同仁堂诞生于1669年，辉瑞制药诞生于1849年，但是2010年同仁堂的销售额仅为6亿美元；而辉瑞制药的是670亿美元，辉瑞制药的业务遍布150多个国家和地区，大概有15个产品销售额超过10亿美元。而且，辉瑞制药的创造力非常强，不断推出新产品；而同仁堂近年几乎没有推出新产品。主要原因是：辉瑞制药致力于设定品质、安全和价值标准。

我们再看餐饮领域的一个例子，有“中国第一餐饮”之称的全聚德和有“全球最大餐饮”之称的麦当劳。根据2011年的报告，全聚德的销售额为17.86美元，麦当劳的销售额为270亿美元，这也形成很大的反差。中国人本来是不怎么吃汉堡的，但是麦当劳在中国照样成功了。同样的例子很多，比如星巴克在中国的扩张，而咖啡本来不是中国人常消费的产品。

所以说，复制时跨民族、跨信仰、跨文化、跨饮食习惯消费习惯的，放之四海而皆准。我们最大的担忧是，能否实现跨城市、跨省甚至跨国经营，如果能实现，就说明企业的系统是能接受各方考验的。

3企业成长阶段

可以把企业成长周期分为四个阶段，第一阶段，是人治。也就是在企业初创时期，要靠优秀的人打天下。“人治”这个词并非不好，主要看企业处于什么发展阶段。

第一阶段，企业没有太多规章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，浓缩为两句话就是“做对事、找对人”。所谓做对事，就是做事要有前瞻性，能够面向未来做出战略选择；所谓找对人，就是“一个好汉三个帮”，在生产、研发、品牌推广、人力资源、财务等领域都分布着优秀的人，这些人的经验是以后提炼流程的基础。

第二阶段，是法治。当企业人员越来越多、产品线越来越长、销售地域越来越广时，就不能靠优秀的人做事了，因为能人不可能天天盯着下属做事，于是要进行法治。法治的重心，其实是使企业规范做流程，比如做营销体系、人力资源体系等。流程体系建立和完善后，领导者就可以从繁忙的工作中解脱出来，因为大家都按流程做事，标准就比较统一，考核比较容易。所以，没有流程的企业，考核起来是千难万难，因为只能考核结果，不能考核过程。像日本、美国的企业，在流程管理方面树立起了典范，成为标杆。现在，中国虽说是世界第二经济体，但是能拿得出手的好企业并不多，还没有像日本、德国、美国企业那样在世界领域领先。华为是中国少有的值得骄傲、同时也是国际化程度很高的企业。华为是请了ibm咨询机构，在其最重要的领域建立起了体系。尤其是在研发体系上，ibm对华为的贡献极大。

第三阶段，是心治，也就是企业文化建设，属于软件，流程则是硬件。企业文化主要聚焦在以下方面：你是关注老板的需求还是关注客户的需求？这是优秀企业和普通企业的分水岭，好的企业首先满足客户的需要，员工要盯着客户，而领导者会在员工背后提供各种资源支持。

第四阶段，是无为而治。领导者只有在企业建立起法治和心治模式后，才能轻松下来。法治可以规范人的行为；心治可以统一人的思维。当人的行为和思维都得到统一后，就可以实现无为而治了。中国人所说的无为而治，是有所为有所不为。“有所不为”，有了流程，就可以少管了；有了企业文化，就可以少教化了。领导者只要将流程和企业文化进行对接。“有所为”，也就是企业有了流程后，还要进行升级。比如说客户满意，在不同时期客户满意的价值观不变，但是方法可以变，可以根据客户的要求、竞争者采用的方法进行调整。所以，在大部分领域我们要遵循系统，在少部分领域可以实现系统升级和战略升级。

4告别一枝独??

为什么要建立系统？系统和人才之间是什么关系？用一句话表述就是，左手系统，右手人才。可以说是你中有我、我中有你的关系。优秀的人才，可以从其经验中提炼出优秀的系统，或者引进先进的系统。另外一方面，系统又可以帮助我们不断同化优秀的人才。比如说新员工进公司时，只要他走进这个系统，就会自动自发向系统和标准靠拢。所以，优秀的人带来优秀系统、升级系统和捍卫系统；反过来，系统又可以帮助企业领导者不断同化新进的员工，保证人才代代相传。

系统可以帮助我们告别一枝独秀。我们会发现，越是优秀的公司，越是整体优秀。企业常见的一种情况是：80%业绩来自20%优秀的人，这往往出现在系统不好的企业当中。如果是用优秀的系统去武装人员，那么这些人经过训练后就会变得职业化，能力上是八九不离十的。一个人在优秀的公司待三年所获得的进步，远超于其在平庸的企业待30年所获得的成长。原因就是系统不同、规范不同、文化不同，对一个人的同化也不一样。如果一个人从大学刚毕业就进了一个非常职业的公司，那么三到五年后，他身上的职业基因就已经沉淀到位，展现出职业性。

在流程化的企业当中，员工95%的工作都可以有规范化流程，即使遇到危机，也有相应的流程处理。所以领导者指挥的工作比较少，很多时候扮演的是教练的角色。这就改变了很多领导者的现状。在没有流程的企业，领导者总是被问题困扰，因为员工素质参差不齐，会不断有人犯错，领导者看到后又会不断发火，最后越是优秀的员工越受器重，越是差的员工就是破罐子破摔，所以很多企业当中员工的生产力总是不足，这是缺乏优秀体系对人员武装的结果。

5人才快速复制的传奇

对于麦当劳工作的经历，我用三句话做总结：一流的流程来武装、二流的管理者来武装、三流的员工。麦当劳拥有这个世界上最好的流程，连续20多年规范化都排在全球第一位，是规范化领域的楷模，很多人在讲课时讲到系统都会拿它做例子。麦当劳让员工所做的事情，全都有顶级的流程，并且配上录像带，包括做汉堡、收银、收获、给儿童过生日、卫生消毒、洗厕所、拖地等，都有流程和标准。有了这样的基础基因后，麦当劳就可以快速复制人才。有流程的企业和没流程的企业，复制人才的速度保守估计差10倍以上。当年在诺基亚售后维修中心做流程再造时发现，过去培养一个手机维修工程师需要1年左右，而有了流程之后，大概10天就够了。

所以企业领导者在管理企业时，就抓两点，左手系统，右手人才。所有部门经理以上的管理者，都必须具备这两项能力。比如人力资源经理，第一要解决的问题是人员招用育留汰的规范和标准；第二，规范和标准是世界级的吗？有了这个流程后，就可以用师傅带徒弟的方式，不断教化后进的人员，这样新员工也可以接受职业化、专业化的训练。我们可以按照“说给他看、做给他看、让他做做看”这种模式，经过四五回这样的训练，员工就会熟练掌握。所以，流程之下，只要经过行为的不断重复，最终养成习惯。

很多人都有这样的误区，认为跨国公司的人员素质就非常高。其实不同行业是不一样的，比如亚马逊，只有极少数人关注互联网和研发，大部分人做的都是开车送货看仓库等工作，他们做的是最普通不过的工作；又比如，麦当劳中10个人当中只有1个是本科，在苹果维修中心10个人当中有4个不是本科，在沃尔玛中每20人中才有1个是本科。所以跨国公司未必就是人员素质最高。因为这些公司在人员招聘时，遵循的原则是合适的才是最好的。

6差距的根源

我们总结一下中外企业的差距，主要是体现在商业基因的差别。这个商业基因左手讲的是硬件，也即是流程；右手讲的是软件，也即是企业文化。企业文化保证我们企业走在正确的路上，而且不会急功近利，也不会近视或短视。为什么中国企业没有形成这样的一种系统思维？因为我们企业领导者在系统化上投入的时间和金钱太少了。有很多大型的公司，周围都有一大批智囊团为其服务。所以中国领导者要慢慢学会给流程做投资，这样企业才能做大。但小企业会有一个疑问：没有钱怎么找人做流程呢？这其实是恶性循环，越是没有钱，越是不去投入，企业就越难发展。

对于小企业，我建议可以引进一些比企业高一两个阶段的优秀经理人，这样他们会给企业带来更优秀的规范，弥补系统上的不足。优秀的人可以不断创造更高的附加值，帮助企业获得更高利润。而获得利润后，非常重要的一件事就是要在核心领域走流程，比如在营销型公司，要建立拜访客户、解决客户投诉、重新赢回客户的流程等；又比如在生产型公司，可以引进精益生产，在生产领域每一道工序都精耕细作，逐步形成习惯。小结一下，企业与企业之间的差距，取决于商业基因。讲个小故事，春天刚来时，小草和小树一起露出地皮，刚开始时小草长得比小树快，但最终为什么小草还是小草，小树却能长成参天大树，一个很重要的要素就是基因。

7竞争的三个阶段

第一个阶段，竞争利润，这在企业早起阶段是硬道理，要有足够的现金流，有足够的利润，以实现下一步的拓张。

第二阶段，竞争人才，因为钱是人才创造的，没有优秀的人，那企业的附加值就会低，所以的人才者得利润。

第三阶段，系统阶段。为什么说企业竞争的最高阶段时竞争系统？因为人才的来源主要有两个，一是外部招聘引进、一流公司挖过来；二是企业内部培养。伟大的企业都会重视人力资源开发，甚至有自己的企业大学，95%的人才都由内部培养，因为只有自己培养的人，才会与你有共同的价值观，才会跟你保持步调一致。从外面引进来的人才，与企业文化冲突太大，成活率很低。

好的企业都会有自己的学习系统、分级阶梯课程，他们的培训自成一体，小学课程对应主管，中学课程对应部门经理，大学课程对应高管，在企业形成教学型组织，这是企业培养人才的关键。在麦当劳在全球有70多个大学，员工要申请升级，就要去大学学习，拿到证书、掌握能力、通过验证后，才有资格当督导、店长、大区经理等。所以在麦当劳，能当店长的人能力都是没问题的，主要是有没意愿全力以赴与企业牵手前进。

企业竞争系统还有几个指标。麦当劳80%以上的店都属于加盟店，并拥有顶级的加盟体系。这套加盟体系的核心是，开店要交加盟费，而且要用麦当劳的原材料、设备，而且要向麦当劳上缴一定比例的收入。麦当劳卖的其实是系统。同样的例子，万豪酒店在全球掌握了超过50万间顶级优质的客房，其中只有千分之三是自己开的，剩下的客房都是托管。而托管主要是靠体系。要加入它的系统，接受检查和系统升级。

在这个转型升级的时代，中国的中产阶级数量越来越大，他们拥有很强的消费能力，但是他们大多都到国外消费，因为中国缺少真正顶级的消费产品。在中产阶级变得越来越大的时代，中国企业要准备好为中产阶级提供更优质的服务，这就需要更专业化的人才，更优质的流程，更高端的设计，这样才能在转型升级中赢得先机。

流程管理心得篇7

在2018年3月绿创集团组织的对管理人员学习培训中，通过姜鹏明博士对现代管理理论深入浅出的讲解，使我对企业管理有了更加深刻的认识。针对此次讲解的侧重点，现将学习心得简述如下：

一、对“企业再造理论”的学习心得

1、不破不立

经营管理理念和管理模式随着人类文明的不断发展发生了多次蜕变，但万变不离其宗：在合适的期间采用合适的方式。企业发展到不同的阶段，对组织经营运作模式也提出了不同的要求。例如企业由小规模发展壮大后，原有管理模式就会在新的环境下暴露出的种种难以解决的问题。面对束缚企业发展、解不开理还乱的状况，最简单最有效的方式也许可以鉴戒古罗马的亚历山大挥剑斩断难解之结的做法。

企业再造理论要求彻底抛弃劳动分工论，面对市场，在良好的企业文化基础上重新整合，通过合并工作、简化流程、组织扁平化等建立起灵敏迅速的信息传递机制，以满足顾客需求为中心，提高工作效率，增强企业竞争力。

2、破而后立

企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。

? 以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。

? 重新设计企业流程。在庞大的组织结构中要把各个环节控制好需要耗费大量的资源，这时企业最好把资源放在自己的专长和关键控制上，其他的非主体控制环节可以考虑在机会成熟的情况下采用流程外包、战略联盟等方式整合，这样充分调动企业各级管理者将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济发展需求的高效率和高效益。

? 用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展奠定了重要的基石。

二、对“第五项修炼”的学习心得

第五项修炼中倡导的学习型组织，其实是一种由伟大的学习团队形成的群体，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现梦想的共同力量。在这样的组织中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱。这是一种理想化的组织，但对我们的实际工作有着一定的指导作用。

系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总起来的效力。“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自己超越”四项修炼来发挥它的潜力。

系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何对周围的环境造成影响。

时代、环境、客观、市场经济每一个项目，每一个内容都要求我去思考，而且还要进行系统地思考。它告诫我们要活出生命的真正意义，活出自己，创造自己价值，只有不断的创新，才能更好的立足于现代社会、带动社会的全方位竞争和进步。只有系统地思考才能成为我们去学习的源动力，才能开创我们学习的新篇章。只有改善心智模式才能发现自己，充实自己，了解更多的世界风云，从而使我们树立坚定的人生目标；树立有效的学习目标；树立超越自己的价值目标。

三、对企业管理的感悟

流程优化和再造到目前为止已经发展出了一系列工具，这些工具具有不同的适应性。向管理要效益，通过持续改进提升企业管理水平，提高企业的竞争力是每个企业都追求的目标之一。

面对各种层出不穷的管理体系，企业或许因急于引进，而省略了对自身全面认识的过程，当开始执行引进的管理体系后发现，体系之间的冲突问题无法解决。为什么企业的目的是提升管理水平，实际结果却是局部改善带来系统性混乱。根本目的在于企业管理体系提升缺乏全局性、系统性的考虑，引进管理体系时生搬硬套，没有和现有管理体系有效融合，没有处理好各项管理体系之间的接口关系。如何才能有效整合各种管理体系，充分吸收各套管理体系之间的优势为企业所用，这是每一个企业都面临的问题。

但企业管理并不能因为改革存在种种必须面对的问题就固步自封、原地不动，成功的企业管理需要经过艰难与痛苦的历练，不断改进是人类社会永恒的话题，企业管理同样应勇于面对问题、不断挑战自己。

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